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301733.com刘伯温论坛华为内部批判任正非十宗罪:任正非为何多次
  作者:admin     发表时间:2019-10-09     浏览次数: 次    

  任正非平时不喜欢见媒体,但中美贸易战在把华为逼向风口浪尖的同时,也把任正非推到了聚光灯下,这段时间他见媒体的几次发言,让我们看到,任正非的胸襟、格局和思想,几乎象神一样的存在。

  如此有智慧的领导,华为员工理应是言听计从的,但实际情况却恰恰相反,任正非经常被公司处罚,被员工批判。

  早些年,华为有一次修了一个小建筑,很快被拆掉,不久,华为内部贴出通知说,因该建筑规划失误造成公司损失,对决策人罚款一千元,被罚者即是任正非。

  任正非有一次到日本出差,应该自付的酒店洗衣费,不小心连同其他费用一起报销了,后来被审计出来,审计部专门找任正非谈话,对不起,这笔费用得退回来,同时任正非还为此写了一份检讨。

  2018年1月17日,华为发布了一则“对经营管理不善领导责任人问责”的通报,通报说:“近年,部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为,公司管理层对此负有管理不力的责任。经董事会常务委员会讨论决定,对公司主要责任领导作出问责,并通报公司全体员工。”由此,作为公司的CEO,任正非被罚款100万元。

  2018年3月,华为的蓝军组织在高研班上组织了一次对任正非的批判,然后原汁原味地在心声社区发表,甚至还以电邮文件的方式发布出来。列出的十宗罪分别是:

  1、任总的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥;

  9、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务;

  10、战略预备队本来是中央党校,但由于实际运作执行问题,结果变成了五七干校。

  批评和自我批评,是思想的核心内容,其强调的是惩前毖后、治病救人和团结—批评—团结的方针。批评和自我批评是一个整体,缺一不可,但作为领导者,对自己的批评是主要的。

  任正非曾多次做了阐述,“我们提倡自我批判,但不压制批判。为什么不提倡批判,因为批判是批别人的,多数人掌握不了轻重,容易伤人。自我批判是自己批自己,多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子,但多打几次也会起到同样的效果。”

  “一个人再伟大,如果没有自我批判能力,我相信你就无法进步,也就不会是一个成功者。”

  “我们不要怕炮轰,要经得起批评,做得不对的就纠正,做得好的继续发扬。敢于自我批判,才有未来。”

  “你们一定要炮轰。如果你们感受到公司在基础研究的体制、方法上还存在哪些问题,可以提出意见,我们会真心诚意地吸纳,一步步去认真改进,这样才能促进公司发展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样,贴在心声社区上直接炮轰我,我把错误揽到自己身上,‘我错了,我改’,才有改革的借口。又不用安抚什么人,改革力度又大,这就是炮轰自己的好处。”

  自我批判,是华为内部建立的一种自我纠偏机制。华为典型的案例是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。2000年9月1日,华为研发体系组织几千人参加“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”的自我批判大会,在大会上把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件,以及因此而救火产生的机票,用镜框装裱起来,作为“奖品”发给研发系统的几百名骨干。

  同时,华为将自我批判当成一种能力来建设。华为对干部选拔的两个基本原则,一是要认同华为的核心价值观,二是具有自我批判的能力。

  华为规定,没有自我批判能力的员工,不得再被提拔。上至总裁,下至主管、专家,凡是没有自我批判能力的干部,三年后一律免职。

  华为的组织批判有多种形式,包括:民主生活会、MFP、心声社区、301733.com刘伯温论坛。集体宣誓。

  民主生活会,是华为坚持多年的自我批判方式,主要在中高管理层,频度是三个月或半年,不管任何人,包括任正非都必须参加民主生活会。

  MFP(Manager Feedback Program,经理人反馈计划),既是领导力的一个管理工具,也是开展组织批判的一个方法,通过征集下属对上级主管在管理方面的意见和建议,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。

  心声社区,是华为的内部网站,任正非称之为“罗马广场”,在这里,华为将很多的内部文件都予以公开,任何员工都可以对公司的各项政策和举措、部门的管理方法、管理干部的言行举止等提出批评,或展开辩论。

  集体宣誓,开始于2007年,从部门,到片区,到高层,都有集体宣誓活动,主要是针对华为的“干部八条”。

  在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,在为期四天的学习中,各位公司管理者无论职级多高,都是普通学生,大家努力学习、积极畅所欲言,在其中开放性的讨论中,有一些是对任总的批判。任总一直倡导心胸开放,倡导批评与自我批评,大家才能这样畅所欲言,公司才能不断前进。蓝军/思想研究院在这里将其中部分对任总的原汁原味的批判意见汇总,表述不一定准确完整,仅供任总及公司各位高管参考。我们想强调的是,这里面不仅是对任总的批判,也是对我们所有高层管理者和HR体系的批判与反思。

  一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥

  大家都认为,任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想,比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等,是世界级创新,支撑了华为这么多年快速的发展,是华为核心竞争力所在。

  但在人力资源具体政策的执行过程中,存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切,不敢从专业视角提出意见,不敢跟老板PK,没有体现应有的专业力量。任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法,在一开始提出方法时口头上也比较强势,但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法,若执行者深入分析后将利弊予以客观展示,任总其实是比较能客观分析与调整的,是能妥协的。

  一些主管说,前2-3年级别猛涨,普遍通货膨胀,猛涨工资,限定期限压着涨,运动式涨,大家都知道有问题,但不涨不傻嘛,公司这样的政策经常变,是过了这个村就没有这个店。考核也非常机械化,海思的一些科学家因为比例问题必须打C,结果这些人离开公司,就被人家抢着聘为CTO,而且还做的不错。现在HR政策管得太细了,条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道,人人皆知,但HR基本是视而不见。为什么会导致这样的情况?我们的HR政策从来只有单向推行,没有系统的反馈、优化和修正,这是不符合管理的基本原则。这些我们都需要反思。

  HR是个专业的活,HR固然需要战略的指导,但专业性也是不可或缺的。希望任总和公司高管在HR战略继续发挥指导性、牵引性作用,但也要尊重专业性、尊重专家的力量,并且人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。

  研讨中,大家认为精神激励非常重要。但精神激励绝对不只是发几个牌子,给点奖状。对于优秀员工来说,最大的精神激励是做一番有前途的事业。为什么云战略分队大家挤着头也要进来,其他一些分队门可罗雀?其实现在云战略分队是啥都没有,初级的很。因为想来的这些人都清楚,云是趋势,云是未来,就算华为做不好云,就算自己未来不在华为做,但自己绝对是增值了,再找好工作也不难。为什么现在最优秀的大学生,不愿意来华为,更愿意去BAT,因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的,而华为总说聚焦管道什么的,一般学生也不理解,人家就不愿意来。华为要持续吸引最优秀的人才,最好的就是做勇立潮头的业务。

  这几年,任总强调聚焦的多,“收的”多,对一项新技术、新事物,在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。这里面,任总担心公司摊子铺得太开,最后形成不了核心竞争力,强调聚焦就多,但强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾,聚焦也并不意味着我们就一定不能突破现有的业务边界,不能调整我们的业务组合。

  在任总讲话里,我们看到的业务都是“收的”导向,老板在理论创新时就很积极,但我们公司真正投入到理论的又有多少呢?但是一讲到产品的时候全是“收的”,要聚焦主航道,不能盲目创新,不能乱立项,不能做小项目,等着未来别人失败我们好浅滩捡鱼。讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优质资源向优质客户倾斜等,意味着我们要抛弃一些客户,也是一种“收的”的倾向,很多客户听着也不舒服。

  AR、VR刚开始出来,老板就说未来要浅滩捡鱼,但浅滩捡鱼能做啥呢?就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力,去捡哪条鱼也要能识别,也要建能力。人工智能出来后也是很保守,就是跟着走,接着人工智能我们就强调搞内部管理,但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的,还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的时间先立起来了。还有区块链,老板说区块链不能搞,因为我们不能去中心化,其实我们一直在去中心化啊,云计算就是去中心化的,就是典型的分布式计算,下一步我们还要搞分布式路由器,就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的,技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈,老板就说我们不能做,由于我们没有数据,所以不能做。

  老板一直是“收的”状态,那谈啥愿景呢?因为老板讲话都是公开的,因为老板的个人影响力和个人威望太高了,我们要花很多时间去灭火,老板人工智能讲完,我们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈,不是这么回事;老板AR/VR讲话讲完,我们要跟AR/VR团队的专家去解释;自动驾驶查钧那里也做了研究也需要去解释。老板原来讲话还是内部发,现在是全社会都能看到。老板这样讲了,我们还怎么吸引人才?专家说你要我来干啥呢?人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才。我们的现状就是在矛盾中前进,对我们吸纳人才是非常大的挑战。这样的情况,也容易在任总和业务执行层领导之间引发形成不信任。

  任总应该更多地做愿景的传播,应该更开放一点,我们执行层应该收一点,我们现在是反的。面对不确定的未来,还是不能过早否定新技术、新业务,要保持开放心态,鼓励先开一枪,再开一炮,确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去,暂时看不清楚的就让子弹多飞一会。

  这几年,公司经营好,在价值向奋斗者倾斜的指导思想下,员工们普遍得到很好的经济回报,这是华为奋斗者文化的直接体现,也是华为核心竞争力所在。任总一直强力推动公司分配向奋斗者倾斜,但是,这几年,非理性、运动式、一刀切的福利上涨(其中的不少是任总强力推动的),以及过于机械的执行机制,也造成了不少问题。

  当前,泛网络的市场一线比产品线、比消费者BG、比专家们具有显著的职级和薪酬待遇优势,职级普遍偏高,甚至导致人才循环出现问题,是很多领导集中反馈的问题。海思一个高等级的资深专家,待遇比不上一个一般的系统部主管。什么都比不上,职级、工资、补贴奖金、配股,差的还比较远。对于一个高科技公司,是不是合理?

  这么多短期激励资源,但现在来看,我们13-15级员工的工资还是缺乏市场吸引力;比如我们的破格提拔,被各级管理团队做成了每级均衡的晋升比例,重点放在管理者了,专家的提拔和激励始终短缺。现在公司还出现了一个怪现象,就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高,出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位;而新业务的核心骨干大量被人家挖角,人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人,我们很被动。我们HR政策上,不深入实际,不了解业务,不重视专家,不重视新人所照成的大水漫灌,情况是非常普遍的,也是大家诟病比较多的。我们管理者和HR体系都需要反思。

  我们薪酬的基本原则是基于贡献来定薪酬。这个原则看起来是没有问题的,但什么是贡献?怎么根据贡献来定?传统业务收入多,贡献大,那么传统业务的薪酬还会上涨。而且传统业务的贡献,比如无线产品线、中国区经营好,并不完全是当期团队的贡献,前面一批批干部做了大量贡献。很多贡献其实是基于惯性的,这又怎么算?而新业务,还没有做出来,贡献是什么?怎么定薪酬?现在人工智能博士毕业后,市场价就是100万美金,就是这么多,做好了还有奖金。如果按照岗位,那要定多少级别?面向充满机遇和挑战的未来,我们不能把基于贡献来定薪酬的原则,简单数字化、公式化执行。

  工资、补贴、奖金、长期激励机制(包括ESOP和TUP)是员工薪酬福利的四个组成部分,每一个部分都应该有其逻辑。因为业务不同,也应该有不同的设计。在公司早期的时候,研发人员工资相对高一点,奖金少,配股高一些,而市场人员工资低一点,奖金高,补贴高,配股少一些。这体现了知识资本化,研发人员创造的价值不能立刻回报,而是长期的,所以长期激励给的多,而市场强调短期贡献,短期激励就高。一定层级的管理者有长期激励,是因为构筑了管理体系,不断创造价值。在消费者领域,销售人员卖完手机获取奖金就结束了,不应该有长期激励或者少配。这些是有逻辑的合理性的。现在工资、补贴、奖金、长期激励都水涨船高,大水漫灌,但其中是不是合理,是不是符合背后的商业逻辑,理论支撑是什么,就没有人系统去看一看了。

  长期激励分配规则需要更全面、更理性思考。目前长期激励的个人额度是基于职级,导致各部门为了抢包,拼命的比着涨职级,而且股票一旦配上去了就不能减下来,成本也大大地刚性化了。去年的配股规则问题确实很大,用电脑直接算到个人,两三年的落后分子去年通过电脑一算,结果反到配得不少。有些马上要退休的员工,因为安慰性质的升级导致突然有大量的配股额度,也是很难理解。大家普遍认为,政策出发点很好,但良好的愿望没有达到。TUP可以转换为ESOP,对很多人是很大的打击。TUP前面5年已经享受了收益,现在又可以转换为ESOP,太随性。

  现在的长期激励承载了太多东西,承载了长期价值分配,又承载了激励、福利、现金流等综合问题,还承载了退休保障,是不是要承载这么东西,能不能长期承载这么多东西,我们没有想清楚。由于从理论上没有解决这个问题,造成长期激励配股政策每年变来变去,老板是实用主义者,内外变化老板首先想到要改的是股权政策。

  长期激励既是过去成功的要素,也是面向未来存在的关键问题。关于长期激励,首先要从理论上解释为什么要搞长期激励、有限的激励资源如何激励到真正想激励的人。不是所有岗位都需要用股权激励。不能变成社会主义大锅饭,反而让该激励的人没激励好。

  有效的价值分配是激励价值创造的基础,两者相辅相成。在人力资源2.0纲要中,建议我们要系统审视和讨论优化这个问题。

  从任总的哲学思想来说,任总一直推崇英国的改革,不推崇法国的大革命,认为改革比革命好,建设比破坏好。任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命,多做增量性变革。导致现在出现了另外一种情况,我们公司上上下下中庸之道用得太极致了,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协。人人都知道要改革,不改不行,但多年来是讨论讨论再讨论、一直没改成。

  我们泛网络这块业务,经过多年的发展和沉淀,取得很多成绩也有不少问题。当前的状况是,该集中权利没有集中,该分散的权利往下没有分散,权利在中间震荡(肚子大),导致矛盾很多,效率低,内耗很大。我们要不要那么多的权利部门,要不要那么多委员会,要不要那么多的机关部门,要不要那么多机关人员,要不要那么多地区部和代表处,要不要那么多层层级级的管理者?

  改革不能只找容易的改,不能永远摸着石头过河,摸不到石头的深水区就不碰。对于某些难点、老大难问题,我们还是要提倡架构性改革解决结构性问题,敢于改革、勇于改革、善于改革。我们公司改革要借鉴这次国务院大部制改革的经验。国务院大部制改革方案是没有相关利益人参加的,由专家组直接对口最高层,改革方案基本成型、接近完成时,才邀请现在的部长看方案,请他们提意见。否则,屁股决定脑袋,只会是讨论讨论再讨论、一事无成。

  在华为的历史发展过程中,任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变,这种理念架构的转变,不是对某几个人的背叛改变而引起的,而是和西方管理制度的对接。西方的管理是基于人自私、贪婪的假设,设计出分权制衡体系。但是,制度的体系建立起来之后,因为制度的完备构建了制度依赖的华为。现在的制度越来越严密,空间越来越小,造成效率太低,特别是在干部管理方面。

  干部跨一层管理是站在公司整体与长远角度的管理原则,要坚定不移。对一些关键业务,是不能采用组阁制的,这是有核心风险的。如果一个业务完全不受控,如果干部全部走了怎么办?干部跨一层管理是不会妥协的。但是,目前干部管理和业务管理分开,不承担责任的人去管干部,承担责任的人对干部管理没有发言权,是不利于提高干部任用质量的。常董会评议干部时,很多人并不认识,怎么评审?

  公司的逻辑是管到隔层,区域是特殊情况(有其特殊性),有纵向、横向,搞出三层来了(常董会、总干部部、区域三层在管)。干部管理和业务管理脱节,大家抱怨是比较多的。

  总的看来,我们在干部的矩阵管理过于复杂,我们干部管理未来要风险和效率上追求平衡,需要重新梳理干部管理的权力分配。的干部选择策略也是值得华为参考的。省级组织部的人会下到一线,和各种人聊天,多方位了解某些干部,长期综合观察。需要说明的是,这种深入考察不是为了360度考察找完人,而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来。这个考察结合干部的业绩,是很价值的。

  对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配,过去有段相当长时间是被相对矮化的。我们总是说有双金字塔,左边是管理干部金字塔,右边是专家金字塔,但是客观来说,右金字塔是有所坍塌的。原来老板一直导向做管理者,管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为现在不缺管理者,缺的是专家。

  中国市场上,现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的各个层级的高管,而是非常愿意见华为的专家,听华为专家的业务建议,甚至点名每年希望见到某些专家2-3次。但是我们价值分配上,专家远低于管理者,这是事实,也是现状。

  现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向,主管经常用why质疑他,而不是why not鼓励他。总是这样下来,专家被打压就不说话了,或努力证明领导是对的。

  对于成熟的业务,管理越来越成熟,管理上的压力逐渐变小,管理者的价值会逐渐下降;而对于新业务,不确定增大了,对专家的需要更强了,要通过专家队伍应对不确定性,专家的价值会越来越大。面向充满机遇和挑战的未来,我们要进一步强化专家对公司发展的价值,给专家队伍给技术赋权和业务赋权,价值分配也要公平地向管理者和专家合理分配。

  任总强调向美军学习,强调一线经历,强调海外经历,特别是艰苦地区的海外经验,这本身没有错,但当前执行过于僵硬和一刀切。这些年我们搞之字型发展,基本上所有高一点的管理岗位都强调有海外经验,没有海外经验不能上岗,是不是要这样绝对化、一刀切,这点要反思。

  由于强调之字型发展,强调海外经验,华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看,现在绝大部分SPDT经理都是白发丛生,都是四十多岁,缺乏朝气,没有什么年轻人,因为年轻干部没有海外经验,不能提拔啊。这样下去,会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻产品经理。按华为的条件,雷军就不合格,因为他没有海外经验;乔布斯也有问题,他就从来就没来过中国。

  做产品最重要的是有朝气、有活力,敢于颠覆,敢闯敢干,IT产业是年轻人的天下。实事求是从结果来看,市场回流的SPDT经理、子产品线总裁、甚至产品线总裁,相当部分的人做的不好。客观来说,市场经验、海外经验不能成为SPDT经理的必然加分项。IT产业优秀的产品经理,是要有独特素质的,其深度思考能力、洞察能力、决断能力、综合管理能力是不可替代的,而市场一线的能力,更重要是洞察人心的能力,搞定客户的能力。我们不能一个大政策一来就那么僵化,那么一刀切。我们培养人才,是为了我们事业成功。不能为了培养干部就一定去流动。

  余承东的成长路径,是在研发体系下把WCDMA基本做成的情况下,才出去的,如果早些时候出去,还会不会成为现在的余承东?现在把研发一些人那么早先放到海外,再回来想直接成为一个优秀产品Leader是很难的。当然,产品线子总裁再往上,想发展为商业领袖,要有一线经验、海外经验,大家认为还是有必要的。

  责任结果导向是公司选择干部的核心原则。但当前,汇报成为干部升迁关键的环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式,也是了解干部的渠道,但高级管理者(特别是老板、轮值),不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员,不要因为一次汇报就轻易否定一个干部,也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部,杜绝仅凭汇报选干部。

  我们要坚持以责任结果导向的根本原则选择干部、提拔干部,主官的唯一目标是胜利,不是汇报。我们要让那些讷于言但敏于行的高绩效干部能获得更大的发展机会,让那些只善于价值呈现、善于自我包装的干部现出原形,逐出我们的主官队伍。

  在华为的发展过程中,任总的管理思想起到了巨大的指导作用。但是,任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务。也就是说,任总的很多话,要加定语“运营商直销业务”,盲目要求其他业务适配不合适,甚至可能是一个灾难。

  任总对作战团队的描述、思想只适用于运营商直销市场团队,不适用于研发、CBG、企业等业务。任总认为市场一线才是作战团队,但研发认为自己也是作战团队。怎么解决这个问题?

  还有谁是一线,谁是二线,这个问题往往也引起很大的争议。大家为什么要争?因为一切是要向一线倾斜,人力资源部也是这么执行的。如果按照运营商业务的模型定义,在消费者业务中,真正面向市场一线的是促销员,是渠道,那消费者BG在中国区的1000多人全是机关,他们都是管理者。不能把运营商总结出来的经验盲目适用于其他领域。

  关于呼唤炮火,也要辩证地看。对于消费者和企业领域,单个客户购买量少,呼唤炮火是没有意义的,强调呼唤炮火会导致产品碎片化、无序化。即使在运营商业务领域,呼唤炮火也不能成为自己不作为、不建能力的借口。

  十、战略预备队本来是中央党校,但由于实际运作执行问题,结果变成了五七干校

  战略预备队是公司面向业务转型的战略之举,这种机制非常有战略价值。在任总的构想中,战略预备队是优秀干部预备,这个预备就是接受新思想新战法,在实战中固化学习,然后投入到组织中去带动组织前行,而且有了大量的干部储备,对于在岗惰怠干部是威慑,而且优秀干部也通过预备机制流动起来了。这本是非常好的战略思想。

  战略预备队的需求是发展战略业务和能力转型,战略预备队的规模应该是需求方来确定的,现在迫切需要把战略预备队的需求梳理清楚。不能战略不清楚,就求快贪多,就大规模搞战略预备队。过去一年,战略预备队运作过程中确实有不少问题,脱离业务实际,训战效果差强人意,预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接,队员出队困难,一线嫌职级高、用处不大,不愿意接。不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。

  任总在讲话中,有的时候把战略预备队和资源池混为一体,这就造成了不小的混乱。在不少人心目中,战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池,污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是中央党校,但由于指导思想和实际运作执行问题,结果变成了五七干校。从机制上来说,未来的战略预备队还是回归原本的定位,要变成中央党校,去学习了要有好处,至少认为这个人去战略预备队是有前途的。





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